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    流程呼唤

      在汉译过来的西方企业管理理论的名词概念丛林中,“流程”一词极为经典、传神,摄人心魄。它与我们一般概念中所理解的业务“程序”相比,精确鲜明地指出了它的诸多本质属性:a.目的性,是一个“流”,就必然有其出发点与归宿点,就必须强调企业的一切业务活动,都要以客户为导向、为客户创造价值;b.系统性,是一个“流”,就必然是一个整体认知、全局评价,就必须强调企业的一切业务活动,都是相互联系、相互影响的一种组织活动、组织绩效;c.动态性,是一个“流”,就必然是发展变化的,就必须强调企业的一切业务活动,都要力求反应适应、预知预见内外部的诸多不确定性及其变化。

      流程意识、流程设计、流程化管理等等,应是管理者最基本、最重要的职业素养与工作职能、工作内容。而严酷的现实是,在中国企业,尤其是中小民营企业、低端生产制造业,大多数管理人员,无论是从意识到习惯,还是从知识到技能,还都基本停留在物理的“固有技术”层面上。如果说,中国的积累,主要是被制度的漏斗而吞噬,那么,企业的积累,主要是被“流程缺失”的漏斗而消解。

      因此,为了企业有效的积累与发展,我们要做流程呼唤!

      一、什么是流程与管理流程?

      在企业管理中所说的“流程”,其实质一般都是指“管理流程”。而从严格概念意义上,“流程”与“管理流程”是两个不同层次的概念,它们差别在于:“流程”,是物理属性的一维空间,主要解决的是做事的标准与程序问题;“管理流程”,是兼物理及社会属性的二维空间,主要解决的不仅仅是做事的标准与程序问题,更要解决在做事的过程中,不同部门、岗位、人员相互责权利的设计、界定和获得共识的的问题。流程仅仅是一个专业技术范畴,而管理流程,是建立在专业技术基础之上的管理范畴。管理流程最终最为本质要解决的是能界定唯一的责任人,以及唯一的批准人与一个或多个协助人(包含支持、通报、咨询者),并且形成责任可追溯。

      而在现实的企业管理中,不少的中、基层管理者,恰恰在这一概念上发生了天大的误会。流程的简称,恰好把管理的属性与职责一并抛开。长期以往形成强于固有技术,疏于管理技术。

      而作为企业管理者,在固有技术经验积累的同时,必须要有管理技术的学习提升与发力。两者的关系就像一辆车子的两个轮子,只有平衡运动,才会有高速度和高效率,否则就会原地打转或“S”形前进。

      二、什么是流程设计与流程化管理?

      在流程管理中,要求管理者能够打破内部职能墙,形成以客户为中心,以事情结果为导向的业务流程。人类社会劳动经历了由合到分的过程,在分工的过程中又出现了协作的问题,协作不好,分工就不好,怎样再由分到合,后来就出现了企业管理的职能制,依职能来进行分工与协作,然后形成一个有效的组织或是组织产业链。而职能制逐步派生出一个问题:大家都以一个固化的职能说话,然而业务却是不断变化的。怎样以业务的需求来打破原有的职能固化?为了适应市场环境的复杂化、技术进步的快速化、世界经济的一体化,使组织职能快速地跟上业务的变化,形成很好的分工协作,使各自责权利能够迅速建立,90年代初,美国学者提出“流程再造”。这是管理的第三次革命。与此同时,信息化与ERP所提供的技术支撑,使流程管理得以固化并即时共享。这样,该理论的出现,就立即受到了学界与企业家的高度认同和世界500强公司的运用,并迅速在西方企业普遍推开。

     

      流程管理对于一个基础数据、基础管理、基层管理人员以及信息化管理能力都较为薄弱的企业,我们如何启动与加强呢?

      a.强化流程意识;

      b.逐步培养流程的思考、追问、细化、明确等设计习惯;

      c.学画流程图。

      流程图的基本标识∑三个符号:

     

     

      表格式:横向反映部门、岗位、人员;纵向按照时间的先后顺序,形成一个二维空间。

      画图,首先要有编码管理,如:然后,先做逻辑图、再做物理图、运用报事贴进行研讨、最终形成正式图。流程图要和管理标准、管理制度、表单等配合使用。

      三、什么是流程的再设计?

      如果我们不去设计流程,那么往往只能形成“事实流程”,往往是以窝工、浪工、返工和低效率为代价的,是以整个组织不能有效积累、不能建立科学管理模型为代价的。所以,我们不能以“事实流程”的存在来宽恕自己不懂流程或不做流程设计。流程设计,解决一个规则和秩序的问题,有规则和秩序了,还需考虑这个规则和秩序是否更科学、更合理。因此,我们在企业管理的过程中还要不断地进行流程的再设计。流程的再设计解决消除、简化、整合、自动化的问题,实现流程的优化与改善,推动企业管理的持续改进。

      比如,流程再设计我们要重点解决消除的问题,我们还能消除哪些?消除不必要的非增值活动;消除过量的产出(产量、质量);消除等待时间;消除不必要的移动等无效劳动。

      我们参观蒙牛,非常震撼。这种震撼不仅仅是因为它的大工业化、品牌化、发展高速化,而且更是因为它有很多的独特理念,非常精准,发人深醒!其中有一个“一点点”理论:企业之间的差别实际上就因为前期管理设定的一点点差距,而造成了后面结果很大的差距。这一理念,很值得我们在流程管理中深思。

      四、流程化管理与规范化管理有何关系?

      流程化管理是规范化管理中的关键与核心内容。做好规范化,一定要有流程的设计、再设计。之于流程化为核心的规范化管理,我们要特别注意以下两点:

      1、关于游戏个性化。个性化是企业所追求的差别化营销战略,我们在生产、经营、管理中要满足这些个性化需求、个性化运营。但从管理者的角度看,我们要通过实践的积累和流程的优化,真正找到它的特征、规律,然后建立起一个科学的标准、流程、规范。

      对个性化的精准认知要有科学的思维方法和务实的操作能力,要通过“学习、学习、再学习”不断地改造和提升我们的管理队伍和每个员工,建设学习型组织和应变型组织。要通过改进、优化流程,使之朝规范化、流程化、制度化的方向发展,从而使企业向大工业化、后工业化以及现代品牌化运作升级,只有这样我们才有可能在行业洗牌中胜出。

      2、关于知识管理。流程管理对于知识管理、员工管理显得更关键、更重要。企业既要能充分发挥知识员工的积极性和创造性,又要能够使之与各个部门、各个工作环节相连接,形成“工业流水线”的绩效产出。所以对于知识员工、知识管理一定要注重于流程管理,从而使知识转化为能力和对组织的贡献。只有在流程再造的过程中,找到解决游戏个性化和规范化的矛盾钥匙,在游戏发展ODM、尝试OBM的升级转型过程中,我们才能充分发挥知识员工的作用。

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