澳门游戏娱乐官网-澳门游戏平台网址大全
    员工的先进性

      今天的会议主要是评选先进员工。怎样让我们评出的先进员工更加具有代表性、导向性?这就涉及到一个评选的标准问题,要把这个标准尽量明晰一些。同时这个标准我想也有阶段性,也应当与时俱进。所以借此机会,我就以员工的先进性为题,谈谈当前阶段在游戏员工先进性标准上需要我们注意的几个问题。

      一、专业化、职业化

      专业化、职业化,是员工先进性的重要考量标准。

      “专业化”:专业化来自于社会的分工,亚当·斯密很早就提出了市场经济的“分工说”。人类社会进步的历史就是人类社会分工不断细化的历程。在这个过程中,利润来自顾客,效率来自分工。由于分工逐步细化,使我们每个岗位、每个人都需要有相应的专业技能,我们的企业在市场竞争中最终也是为顾客提供专业服务、专业价值。

      目前国内很多企业员工的专业化意识与程度较弱,就我们游戏而言,“专业化”更要作为一个专门课题认真地提出来。我们工作中出现了很多的问题,在分析处理问题的时候,总是找这样或那样的理由,甚至变成一个伪问题在争论,实际上很可能是因为我们这一个点或那一个点不够专业。最近技术部提出了一个广告词“因为专业,所以出色”,这就是要宣传我们专业化的价值。游戏扎染因为专业,所以出色,所以能为顾客创造价值,所以有市场竞争力。但我们扎染当中的每一个岗位是不是很专业?我们的每件产品是不是很出色?我们的服装以及其它分公司是不是很专业?我们肯定很“心虚”。今后在企业这个组织里,我们每个人要都靠专业吃饭,企业也必须要靠专业吃饭,否则没有存活的机会。我们再也不能夸夸其谈、似是而非、滥竽充数、蒙混过关了。

      “专业化”如何量化?一、标准化(点)二、流程化(链)三、栅格化(面)。

      举例阐述怎样体现专业化及如何量化指标:(服装分公司面料仓库保管员)

      一、标准化:制定工作标准,而后依据标准精确操作。勤学苦练、技能娴熟地使之付诸行动。如,为了确定进库的面料合格不合格,就要制订质量、数量具体明确的验收标准……

      二、流程化:确定、编排、优化它的流转程序,使之格式化。如,

      ①检查数量→②检查质量→③分类堆放→④制作样卡→⑤输入电脑→⑥信息反馈等;

      在经常做、反复做的过程中,通过不断地学习、思考、研究、积淀,逐步把每一个点标准化,把每一个的环节、流程固化下来,形成一套操作规范

      三、栅格化:整个组织系统的标准化、流程化、规范化。如,明确面料仓管保管员在服装分公司系统中的功能、定位,在上下道工序链接中的责权利界定等。

    这样使得经验可以提炼传承,知识可以迁移共享,工作可以规范复制,有利于提高运营效率和组织绩效。

      “职业化”:在我们游戏,我很少听到有人讨论职业化。职业化与专业化是什么关系?我个人理解职业化就是专业化的升华,在本职位、本岗位专业化的基础上加上忠诚和勤勉,就可以说是一个初步的职业化。忠诚和勤勉已经写入了刚出台的新《公司法》。新《公司法》规定了一条:公司所有的股东、董事、经理人、员工都必须对公司“忠实”、“勤勉”,这是中国和国际接轨的进步之一。

      职业化意识的强弱会在实际工作中表现出很大的差异:

      1、在工作的“出发点”上差异大:

      (1)一般人做工作通常从对得起自己所拿的工资这个角度考虑,“拿多少钱,就做多少事”,而企业正常的做法是把内部的分配市场化,根据各自的绩效发放薪水,这就形成个人和企业之间存在工资跟实际绩效在认知上的一对矛盾,往往对工作带来负面的效应(2)有的人做工作是为跟进配合他人,不能因为自己拖拖拉拉影响他人。基于这一出发点,结果工作中总是消积等待、被动应付,工作的效果就打了很大的折扣(3)职业化程度高的人工作是根据岗位职责与职业道德,只要是岗位职责范围内的事情就要尽全力做好,并把解决工作中的问题作为学习锻炼自我提升的机会,单纯而执着,日积月累,做事自然就容易成功。

      2、在角色扮演上差异大:

      每个人都有不足、劣势或瓶颈,职业化意识差的人总是说:我就这个个性,并作为一个理由听之任之,这样的人往往很难改造自我,走进角色;职业化意识强的,则按角色要求马上调整改善自我,迅速适应、融入环境,向职业岗位要求坚定自觉地靠拢,逐步成为优秀的“角色演员”。

      3、在工作中个人情绪影响差异大

      有的人个人情绪对工作的影响很大,在有利可图、或能显示个人能力的时候就充满热情;当有时要为他人做“嫁衣”,要为组织绩效做“配角”时,就很消极很抵触。这在很大程度上与职业化程度不高有关系。如果岗位职责、组织目标一直跟着你的心情、脸色变,那么整个企业专业化、职业化的能力就不可能强。只有每个员工职业化,才有职业化的企业。

      目前有不少刚进职场的大学生,工作没几天就觉得:我不喜欢这个工作,不喜欢这个企业,然后就有很多怨言。如果真的要他说喜欢什么,他又说不上。实际上他喜欢的就是工作低要求、低压力、高收入、高地位、高荣誉。如果没有努力、刻苦,怎么可能找到一个点去专业化;没有专业化、职业化的摔打、积淀,根本没资格谈喜欢不喜欢、谈跳槽,谈也是奢谈。企业的专业化、职业化是现代企业管理的基石,岗位职责分解、岗位分工标准创造出了可重复性的标准岗位,而重复既造就了熟知细节、行为惯性,成就了造就个人效益和细节管理的基础。所谓的规模经济、规模效率,并不是来自于简单的规模扩张,资源扩张,而是来自于高度非人格化的组织结构设计能力。全球连锁、分公司并不是来自于表面的品牌、声誉的影响力,而是来自于组织自身高度标准化、流程化的组织复制能力。精细产品,稳定质量,并不是来自于员工的超凡脱俗、三头六臂,而是来自于员工高度专业化、职业化的职业能力。

      希望在专业化、职业化上,我们的员工能代表现代企业的先进性,我们的全体员工要向这个方向靠拢,使我们游戏逐步专业化、职业化起来,为客户提供专业化、职业化的服务与价值。

      二、敢管、会管

      从表象上看,这似乎是个极端浅显的问题,但是在我们中国的很多企业,尤其是在游戏这却是个非常深奥的、老大难的问题,是能否持续生存发展下去的突出关键问题。

    敢管,是一个首要的问题。我们一定要唤起每一个管理者的管理责任感,坚决摒弃现实工作中管理者普遍存在的三种不良心理倾向,导致放弃管理目标或降低管理要求:

      1、“做好人,也能管理好”。

      如果管理者对他的下属是一个很讲情义的好人,又把管理要求不折不扣的贯彻落实,那么他值得表扬奖励,因为他很有办法,很有水平,很有能力。但是实际上99%以上的做好人,实质都是以牺牲或降低管理要求、标准为代价的。管理必然要面临人的态度、认知、能力等方面的极大差异,必然要面临分歧、矛盾、冲突,在各种复杂错乱的条件下,把团队每一个人的思想和行动都统一到管理目标和要求上来,并非易事,这就需要权威,需要刚性,甚至需要做“臭人”。以我的阅历与教训来看,管理能到位,又能做“好人”的概率实在太低,不可能仅仅是游戏的管理者“运气”特别好,“修炼”特别高。我们希望在严格管理,要求绝不降低、绝不放弃的前提下,能够更好地尊重人,理解人,加强思想引导沟通,注意工作方式方法。但是如果以这个为代价,那么作为管理者本身就是不称职、不够格。

      2、“标准太高,实际上做不到”。

      这往往是管理意识弱,责任缺失,对自己管理能力没底的一种借口与托词。如果是标准确实高了,在接受任务时,就应当向上司提出来,与上司共同研究确定一个切实可行的标准,而不是到实施阶段,用 “反正达不到标准”这样一种自我安慰的心理来放松管理。

      总有人埋怨,我们的上司要求太高,而不是说自己的要求低。反过来说如果上司的要求很低,你的自我要求会高些吗?你会有安全感吗?严格来说,从高层管理者到操作执行者,由于专业程度的提高,每个工作环节的专业要求应该越来越高,这才能把事做精做透做好。但由于我们习惯于得过且过、松懈疲沓,少干多拿、少做多“评”,打哈哈、玩世故,标准老是打折扣,所以总是显得上司的要求高。这是一个能够长期健康发展的企业吗?这是一个能让人不断获得高收入回报的有吸引力的企业吗?

      3、“严格管理就是非人性化”。

      “目前世界潮流就是追求个性化、人性化管理,追求人的价值实现,我们不能跟老板一样,做跟潮流相反的事”。首先,要满足的是你的服务对象,是你的顾客、消费者,你为他服务的时候你要讲人性化,你提供的产品要人性化,即使跟顾客有相左的地方,也要尽可能去克制调整自我,去适应顾客,这叫人性化服务。但是作一个企业的生产者、经营者、服务者决不容许有浓烈的“人性化”自恋情结,否则,我们就不能满足顾客的个性化、人性化需求。其次,在企业内部,严格管理与尊重人的价值并行不悖。严格管理是企业组织中对员工最基本、最本质的人性化,把非职业人训练成职业人,把低级职业人训练成高级职业人,让他在激烈的市场竞争中不断学习提升,不断自我超越,使之获得更强的专业能力,更高的职业岗位与更大的人生价值,而不是不负责任放任自流,这才是企业人性化的基点和起点。我们决不容许在这个问题上本末倒置、混淆视听的反向思维和错误行为。

      好产品的生产就是要严格按照操作规程来实行精细化管理,太多的质量问题、效率问题,都是因为不按照操作规程,马虎随便造成的。我们不能把散漫、自由等非专业化、非职业化的东西都拿人性化来包装,而将企业责任与管理要求一降再降。市场经济条件下,整个企业组织就是责任组织,业务流程就是责任流程,管理就是责任,管理者就是责任的承担者,我们一定要牢固确立这种责任意识。没有这种责任意识,不敢抓不敢管,那么企业的其他事情都免谈。在管理要求得不到实施的时候,不要幻谈人性化。

      管理大师哈默尔反复告诫西方企业:“现代管理理论的发展过程中始终有两个目标并存:管理如何更加科学化和管理如何更会有人性化。如果认为后者比前者更加光明,那么就大错特错了!”。我们要在科学管理的本质与效果中体现人性化,对不同层面、不同对象,选择不同程度、不同类型的“人性化”管理,实施有效的管理方法,充分体现企业对员工的终极关怀与人文关爱。比如后道车间的订扣机老是打员工手指,如果我们的各级管理者都有极为强烈的对员工“十指连心”的人性化的终极关怀,那么在严格管理的过程中,我们一定会找到解决问题的有效办法。

      会管,就是实施有效管理。

      1、首先从管理的内涵来认知什么是管理。管理的内涵,博大精深。我们可以从几个命题略加管窥:

      命题一:管理=科学+艺术+哲学。中国企业管理最缺的是科学,我们往往强调人的感觉,所谓“灵机一动,计上心来”,但从客观规律去认知它,去把握、驾驭、应用它这个方面缺得太多。中国企业向西方学习管理的科学性是非常紧迫的。由于管理的对象是人,人有许多的个性,有很多变数,很难把握,必然需要艺术性。同时管理孕藏着哲学,它必须对整个世界有个大的认知,要有一个正确的整体方法论,然后科学地认识它的规律,然后艺术地把握引导人的感知。

      命题二:管理=实践性+创造性。德鲁克说,“管理就是实践”。管理是面临实际问题,解决具体问题的过程,管理的效用在于应用。在这个实践过程中要加上自己的创造,这个创造不可能照搬照套就管用,一定要“破万卷书、行万里路”,再加上自己的热忱、努力、聪明才智,充分发挥主观能动性和创造性,才能获得管理成功。

      命题三:管理=理论+技术。管理需要一定的知识厚度、理论体系,同时管理更是一项应用性很强的技术。经济学是解决知的问题,管理学是解决行的问题。管理是在理论指导下的操作层面的技术,这就要求管理是“动脑”和“动手”有机的结合。

      命题四:管理=普遍性+个性。管理肯定有基本的原则方法,要去深入系统地学习它,研究它,但管理本身又充满了无与伦比的个性。哈佛大学MBA案例教学法,就是针对个性案例来分析教学,总结出管理的普遍性规律,但在普遍性里又包含着独一无二的个性特征。所以,管理本身往往就是一个矛盾的统一体。

      因此,学会管理是一个永无止境的,不断渐进的过程,各种各样的管理原则、理念、方法、技巧,让人目不暇接、焦虑苦恼,否定之否定、不能穷尽。对此,我们要有充分思想准备,不能自以为是,盲目自大,要虚怀若谷,反复学习思考实践。

      2、中国企业目前面临的管理窘迫:中国加入了WTO,但我们太弱小,西方是强势,是参加游戏的运动健将又兼当游戏规则的制订者与裁判,你必然要受到他的欺侮与打压。05年纺织品国际贸易争端就是例证,它实际上是在用资本主义反对资本主义,这可笑吗?但这又是严竣的现实。窘迫还体现在水土不服。内部外部都不配套。内部员工跟不上企业管理要求,有矛盾冲突,外部政府部门在思维方式、运行模式上却是在两股道上跑的车。

      全球经济一体化,中国开放并入世,迫使稚嫩的中国企业必须立即与世界跨国公司巨人同台竞技,而同台竞技时所有规则都是西方制定的,要按照西方走。但恰恰我们的传统文化,又喜欢把别人的东西转为自己的东西,“化人为己”。技能、技巧方面的“拿来主义”是可行的必须的,根本原则、基本规则的“化人为己”是自欺欺人,所以我们的学习与企业的管理是非常痛苦的,要有脱胎换骨的艰难历程。

      今后究竟是中国式管理好还是西方式管理好?我们很难作简单的评判。但是现在要毫不犹豫地抛开中国数千年传统商业的管理逻辑,向西方企业的管理规则学习,则是当务之急,根本之举!当然全盘西化也会不管用,中国式管理怎样体现?我们要学会:西方规则——中国方法,并逐步使方法融合于规则。

      3、要加强自我管理

      很多的不敢管、不会管,就是因为自我管理不够,意识不强。中国企业的管理提升,一定是以职业经理人的自我管理提升为前提的。优秀经理人有三个层面,三种境界:“做”、“坐”、“作”。 “做”经理,要肯做、会做,能够吃苦耐劳,熟悉业务,技术较强,管好人,带好人,有一定的团队精神和组织绩效意识等;“坐”经理,要坐下来理清发展思路,制定管理制度,设计组织结构,把握市场需求,超前找人、识人、育人、用人,善于协调问题,处理问题,有较强的全局性、系统性、前瞻性、协作性;“作”经理,作为一个管理者,因为你的存在,组织成员有了安全感和进取感,组织有了发展方向,组织永葆青春活力,组织凝聚成一个强大的有战斗力的集体,胆大心细,敢作敢为,严于律己,为人师表,持续学习能力强,将个人的发展规划融入到公司的发展轨道上,将个人的发展建立在公司、部门发展的基础上。“做”经理,组织得到了一个很强干的“人”;“坐”经理,组织得到了一个“将”;“作”经理,组织得到了一个“帅”。我们自我管理的目标,都要希望定位成为管理职能与范畴中的“帅”。

      自我管理,要培养净化出一个良好心态,这是目前提升的一个瓶颈。①、要保持一个单纯的心态,即“丰富的单纯”。而实际情况,往往表现为“贫乏的复杂”,所以解决问题就非常难。管理的要求是什么、原则是什么就怎样做。指向明确,目标单纯。考虑太多,患得患失,问题就解决不了、解决不透。②管理者经常与“精明”打交道,怎样看待“精明”?太平洋集团老总严介和(05列入英国胡润排行榜中国富豪第二名)上月在清华讲课中是这样评价的:一流是“精明+厚道”,二流是“厚道+厚道”,三流是“精明+精明”;另有一个“中国通”的外国人是这样评价的:中国人的精明,大多让人感觉是小聪明,中国“精明”的人太多,收敛自己的聪明,展示别人的聪明的“高明”的人太少,左右影响发挥高明人的“英明”人少之更少。为一点小事斤斤计较,耿耿于怀,按照自己的狭隘心理惯性思维去把别人的看法“化人为己”,这对管理非常有害。

      4、不要忽略对上司的管理。把上司看得太高、太神,或者对上司满不在乎,嗤之以鼻,都是忽略了对上司的管理责任,往往到后面问题多、情绪多、抱怨多、牢骚多。所以平时要注意管理自己的上司,先给甜头,不断做些小努力、小试验、小成效,体现你的务实、风险防范意识以及自身的素质、潜能,然后知道他想什么,不断提出合理化建议,推动他工作的开展。要有实证表现出你值得上司的信赖、放心,让上司看到希望和未来,不声张不渲染地弥补上司的弱点与不足,遇事给上司启发和思考,遇到问题要迅速抓到肇事者,交给上司,当面丢掉他不喜欢的东西等等,这样上司就能变成你的有效资源。

      今天在座的都是非定额与管理人员,都负有一定的管理职责,我们一定要在敢管、会管这个问题上具有很强的先进性,这是企业的希望之所在。

      三、控制成本

      产品三要素:质量、交期、成本。如果从成本的角度考察,品质与速度也是影响成本的要素。朗咸平认为:“做大做强必死无疑”;只有把成本控制作为可量化的指标,使该能力逐步提升,然后做强做大,才是健康发展。利润=收入-成本,收入(价格)是由市场决定的,剩下的问题是要想利润高,只能在成本上下功夫,做文章。控制成本事关企业生死,一定要以成本控制能力来支撑企业,做企业的坚强平台。比如韩国的三星手机,他的利润就非常高,04年从03年全球500强的九十多名跃升到三十多名,他的策略就是坚决不搞高端研发,他就搞外形设计,搞成本控制。市场竞争越激烈,成本控制能力就越要强。

      为什么做大做强,企业必死无疑?因为这个大与强都没有量化指标,没有标准,做大了,是不是真的有竞争力,不可考量,所谓的做强,也是非常飘渺的。强的标准就是成本控制能力,你的成本控制能力超过了同行,你就是强,你超得特别高,你就特别强。如果你做强了,成本控制了,再做大,在做大的过程中,一直关注成本控制能力,一旦有下滑的趋向,马上停止,如果下滑比较厉害,马上收缩,这个企业就可控。我们一定要做成本的杀手,其中重要一条就是大幅度减少浪费。游戏的浪费除了生产浪费以外,很多很大的浪费是在计划设计没做好的浪费,组织功能低下的浪费,团队效率不高的浪费等等。管理是乘法原则,其中一个因子为零,则结果为零,一个因子为负数,则结果为负数。

      生产浪费有显形的浪费,也有隐形的浪费。显形浪费我们看到得非常多,比如超支出、超消耗、超备次、大量的跑冒滴漏。隐形的浪费,比如为了生产所做的准备,反复的等待、反复的搬运、反复的检验等等,这些绝大多数都是浪费,都不产生新的价值。显形与隐形的浪费都是管理的问题,所以说管理的空间十分巨大,我们一定要增强成本意识,加强精益生产管理。1、倡导“三精”精神:“精打细算,精工细作,精益求精”。2、充分发挥绩效考核在成本控制中的作用,找到杜绝浪费的点,而切切不能搞歪了,变成了“内战”。要眼睛向内、加强管理、控制成本、减少浪费。3、警惕、淘汰无成本控制意识与能力的人员。

      希望以上三个问题的讨论,有助于我们进一步明晰员工先进性的标准,能够让评选出来的先进员工在导向性上更加明显,希望游戏的全体员工更加具备现代企业员工的先进性!

官方微信平台
网站链接:扎染专业网站 | 游戏阿里诚信通 | 1984图书室 企业邮箱 | 【后台管理】
 
XML 地图 | Sitemap 地图